„Houston we have a Authentizitätsproblem“

Daher stelle ich mir die Frage was wohl die Gründe dafür sind und was sich letztlich ändern muss, damit diese Unternehmen in Zukunft in der neuen Wirtschaftsordnung überleben und wachsen können? Es geht mir darum, mich mit der Frage sachlich und reflektiert auseinanderzusetzen, warum so viele Transformationen nie wirklich beginnen oder scheitern und offensichtlich nicht zum Heilsbringer für angeschlagene und unter Druck gesetzte Unternehmen werden?

1 Was lässt sich bei agilen Transformationen beobachten?

Als ich zum Nachdenken und Schreiben über die Dinge angefangen habe die ich seit langem beobachte, bin ich fast zu keinem Punkt oder Komma gekommen. Es sind einfach zu viele Begebenheiten die man auf Transformationsreisen von Unternehmen jeder Größe beobachten kann. Für diesen Artikel beschränke ich meinen Fokus auf Strukturen, Prozessen und Methoden – also mit dem „WAS“ und der Herangehensweise – also dem „WIE“ verändert wird.

Nicht selten bereiten sich die Unternehmen für die Umstellung auf agile Arbeitsweise mit aufwändigen „Playbooks / Cookbooks“ vor, um dort zu beschreiben wie die zukünftige agile Landschaft mit Ihren Rollen, Prozessen und Methoden aussehen soll. Es werden Trainings und ganze „Curricula“ für Product Owner, Scrum Master oder Entwickler und andere Teammitglieder erstellt und abgehalten. Aufwändige, von renommierten Unternehmensberatungen neu erstellte Produktorganisations- und Betriebsmodelle spiegeln die bestehende Komplexität der Unternehmensrealität wieder und schaffen eine neue parallele, hierarchische Ablauforganisation die es zum Leben zu erwecken gilt.

Weiterhin kann ich beobachten, dass der Fokus von agilen Transformationen bei den allermeisten Unternehmen ganz klar auf den Mitarbeitern und den Rollen der Ablauforganisation liegt. Im Endeffekt also bei den Personen, die zukünftig mit dieser Vorgehensweise hochqualitative, schnelle und maximal kundenrelevante Wertschöpfung erzeugen sollen. Was sich zunächst als logische Konsequenz anhört, möchte ich im Verlauf dieses Artikels auf die Probe stellen.

Angebote und konsequente Unterstützung für Führungskräfte und Unternehmensverantwortliche für die Auseinandersetzung mit der agilen Arbeitsweise, Prinzipien und Gestaltung von entsprechenden Umfeldern erlebe ich faktisch keine. Das Top Management – zumeist Sponsor der „Agilisierung“ – überwacht und steuert. Sie sehen sich allzu oft nicht als betroffener Teil der Veränderung, sondern eher als „Road Block“ Entferner, Antreiber und Ansager. Sie sind es auch die später die Ergebnisse dahingehend beurteilen was noch an Veränderung notwendig ist und wer sich noch weiter optimieren und verbessern muss. Dies begreifen sie wie es auf mich wirkt im Wesentlichen als ihr Beitrag zum Gelingen einer agilen Transformation, zumal ein Transformationsvorhaben oft nur eines von vielen parallelen Aktivtäten und Prioritäten der Unternehmen ist.

2 Wie reagieren Führungskräfte von Unternehmen auf die Herausforderungen einer agilen Transformation?

Das Spektrum der Reaktionen von Führungskräften in Bezug auf den Umgang mit einer agilen Transformation nehme ich als sehr breit war. Sicherlich auch immer abhängig vom Persönlichkeitstyp der jeweiligen Führungskräfte finde ich jedoch die überwiegende Tendenz zur „Verwaltung“ einer agilen Transformation faktisch immer vor. Als „Gestalter und Kultivatoren“ sieht sich nach aufwändigen Interviews und Umfragen nur eine absolute Minderheit an Führungsverantwortlichen. Letztlich wird eine Transformation wie ein Projekt betrachtet, das mit einem Budget, einem Zeitplan und einem Scope versehen ist. Und dieses gilt es zu managen.

„We are managing the shit out of the transformation“

Diese einprägsame Feststellung stammt von einem Abteilungsleiter des europaweit größten Elektronikeinzelhandelskonzerns, der direkt von der agilen Transformation betroffen war. Er hatte als ehemaliger „Silicon Valley Veteran“ diese unwiderstehliche Offenheit, Unbequemlichkeit und Klarheit in seinen Aussagen, die mir oft direkt aus der Seele sprachen. Es hat sich leider nicht nur bei diesem Unternehmen, sondern tatsächlich in allen agilen Transformationen die ich kennenlernen durfte bewahrheitet.

Aber was ist eigentlich damit gemeint „die Sch*** aus einer Transformation zu verwalten?“ Der Wunsch ist klar: Kontrolle, Zugriff und Handlungsfähigkeit erzeugen. Ein Fakt ist, dass für diese zeitlich nicht absehbaren Vorhaben meisten keine klaren und vor allem messbaren Zielergebnisse vorliegen. Man ist ja seit jeher gewohnt, sich an „Output“ und nicht an Outcome zu orientieren. Man steuert also agile Transformationen wie man früher Scope-orientierte Projekte gesteuert hat. Es geht nicht darum was dabei rauskommt (outcome) sondern was geliefert/ getan werden muss (output). Dabei wird leider schon eines der wichtigsten agilen Prinzipien verletzt: Engpassorientierung – Output-Minimierung und Outcome-Maximierung.

Natürlich muss man fair bleiben und den Führungskräften zu Gute halten, dass sie nur die besten Absichten und Motivation haben eine derartige Transformation erfolgreich zu gestalten. Es zeigt aber auch die Hilflosigkeit der Verantwortlichen auf, die oft im Wirrwarr aus neuen Begriffen, Kollaborationspraktiken und agilen Prinzipien und ihrer überaus fordernden, noch immer bestehenden alltäglichen Arbeit, verlorenzugehen scheinen. Zudem haben sie selbst kaum die Möglichkeit und Zeit, sich weder in der neuen Rolle noch in der neuen Verantwortung zurechtfinden. Der Rückzug auf die strukturierte Verwaltung der Transformation mit Hilfe von Ampeln, Status und Eskalationsrunden ist daher die folglich logische Konsequenz und altbekannter Strohhalm an den man sich klammern kann.

Rückkehr der Excel-Monster

Das Bedürfnis die Kontrolle über den Fortschritt einer agilen Transformation zu behalten wird gerne mit übermäßig ausgefeilten (Stichwort: German Over-Engineering) und mit bedingten Formatierungsregeln gespickten, automatisierten Excel Sheets begegnet. Inhalt sind Attribute wie „Product Owner vorhanden (J/N)“, „Team Vision vorhanden (J/N)“, oder auch immer gerne „Product Backlog gefüllt (J/N)“ – in fortgeschrittener Variante auch als Felder mit einer eigenen Statusliste die auf gesonderten Registerkarten sorgsam verwaltet werden. Daraus soll ein ganzheitlicher und guter Überblick auf das allgemeine Transformationsgeschehen entstehen und das Senior Management bei der Steuerung der jeweiligen Probleme und Herausforderungen unterstützen.

Wer von uns fürchtet diese Excel-Monster nicht – außer man ist Hardcore Projektmanager? Status-, Steeringboard- und Eskalationsmeetings runden das Geschehen sauber ab. Diese Vorgehensweise wird ohne zu zucken und zu hinterfragen wie selbstverständlich akzeptiert und ausgeführt.

3 Was sagt das über Führungskräfte in diesen Unternehmen?

Seit längerem treibt mich die Frage um, was dieses wahrnehmbare Verhalten für eine Aussage über die verantwortlichen Führungskräfte dieser Unternehmen zulässt? Nur um Missverständnissen vorzubeugen, möchte ich ausdrücklich darauf hinweisen, dass ich mir keine Bewertung oder gar ein Urteil erlauben werde. Vielmehr versuche ich aus den gemachten Beobachtungen eine Hypothese aufzustellen, die ich dann im Weiteren erläutern möchte.

Eigentlich sind es sogar zwei Hypothesen – angepasst an die Situation der jeweiligen hierarchischen Gegebenheiten und Wahrnehmungsrealitäten. Daher teile ich wenig überraschend die Führungsverantwortlichen in zwei Kategorien wie folgt auf:

• Mittlere Führungsebenen (Abteilungsleiter, Bereichsleiter, Head of…)
• Obere Führungsebenen (VP, Senior VP, C-Level, Geschäftsführer)

Zwischen den Stühlen

Michael E. Porter bezeichnete bereits in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts die Strategie zwischen den Stühlen zu sitzen als eine eher schlechte Idee. Wie sehr das auf die Realität von mittleren Führungsebenen, vor allem in größeren Unternehmen zutrifft, ist mit nur wenigen Gesprächen und Beobachtungen einfach festzumachen. Sie besitzen nicht selten die disziplinarische Verantwortung über 4-8 Leute in Ihrer direkten Berichtslinie mit einer übergreifenden Führungsspanne von oft 60 pax+

Wäre das alleine nicht schon ausreichend Arbeit genug sich diesen Herausforderungen zu stellen, werden sie von oberen Führungsebenen oft zusätzlich in fachliche Rollen und Kompetenzen beordert. Dabei sollen sie inhaltlich die Akzente setzen und dafür sorgen, dass die Initiativen und Projekte aus den oberen Reihen vollständig, in-time und möglichst zeitgleich umgesetzt werden (Stichwort 10x Prio 1). Dabei gilt es nicht nur die eigenen Teams in die „richtige Spur zu schicken“ sondern auch die Unwägbarkeiten und Abhängigkeiten mit anderen Bereichen zu managen und nicht zuletzt widersprüchliche und sich oft entgegenstehende Aktivitäten aufzulösen oder sich entsprechend durchzusetzen.

So und dann war ja auch noch „Transformation“ … Wenn ich das Buch von Daniel Kahneman „Thinking, Fast & Slow“ richtig verstanden habe, dann muss ich konstatieren, dass in der absoluten Mehrheit dieser Führungskräfte die überwiegende Tendenz zum „Fast Thinking“ vorherrschten muss. Sie haben doch gar keine andere Wahl als in Reaktion auf den steten Druck schnell und effizient Entscheidungen und Urteile fällen zu müssen, aus denen heraus sich ihr Verhalten erklären lässt. Sie haben einfach gar nicht mehr die Zeit sich auf eine Sache wirklich einzulassen und dort darüber zu Reflektieren und zu einer informierten und fundierten Entscheidung zu gelangen. Sie stehen ständig unter Strom und befinden sich den Großteil ihrer Zeit im absoluten Not- / Ausnahmezustand. Diese „Fehler und Verzerrungen – des schnellen Denkens“ wie Kahnemann das beschreibt, können hier sehr einfach beobachtet werden.

Meine Hypothese: Mittlere Führungskräfte sind getriebene aus zwei Welten, die jeweils von beiden Seiten Verantwortung wegdelegiert bekommen. Die Teams und ihre Mitarbeiter tragen Entscheidungen und Verantwortung nach oben weg (melden macht frei) und obere Führungsebenen bleiben in ihren Aussagen meist so generisch, vage und high level, dass mittlere Führungskräften diese Lücken unter oftmals hohen psychischen und körperlichen Druck zu einem stimmigen und ganzheitlichen Bild ausarbeiten müssen.

Somit werden sie zum absoluten Engpass für alle Handlungsstränge des Unternehmens gemacht und bis zur völligen Unkenntlichkeit zwischen diesen beiden Welten zerrieben. Fragt jetzt überhaupt noch jemand ernsthaft warum sich Abteilungsleiter, Bereichsleiter & Co. nicht wirklich in einen aufwändigen und oft sehr unbequemen Auseinandersetzungsprozess zur erfolgreichen Gestaltung einer Agilen Transformation begeben? Sie sehen sich einem enormen Druck ausgesetzt Fragen beantworten zu können, Status zu geben und entsprechende Maßnahmen parat zu haben. Die meisten fühlen sich selbst nicht wirklich von Ihren Chefs und den übrigen Unternehmensverantwortlichen „empowered“ und sind sich oft zudem nicht bewusst, dass Ihr Verhalten auch Ihre Mitarbeiter tendenziell eher weniger als mehr ermächtigt.

Und ganz oben?

Unternehmensverantwortliche in den hohen Führungsetagen sind in meiner Wahrnehmung auch nicht wirklich zu beneiden. Sie kämpfen an vorderster Front für den Erfolg, Fortbestand und Wachstum des Unternehmens. Zwangsläufig sind sie abhängig von der Teilnahme und Engagement faktisch aller Mitarbeiter für die Erreichung der gesteckten Ziele. Sie sind die Spitze einer hierarchischen Pyramide, die systemisch in der Realität zwangsläufig dazu führt, dass sie gefordert sind komplexe Sachverhalte zu verstehen, informierte Entscheidungen zu treffen und damit wirksame Effekte in Richtung der Organisation zu entfachen. So gesehen sind sie ein unglaublich stark beanspruchter Teil einer funktionierenden Maschinerie zur Erzeugung von Wertschöpfung. Durch die neuen Regeln des Marktes (Stichwort 4IR) sehen sich immer weniger Verantwortliche mit der althergebrachten Arbeitsweise in der Lage, den aktuellen Anforderungen der Märkte und damit letztlich den der Kunden entsprechen zu können. Hierzu verspricht die agile Transformation Abhilfe und erfährt dadurch konsequenterweise immer mehr Aufmerksamkeit und Bedeutung für Unternehmensentscheider.

Die agile Transformation betrachten viele nicht zuletzt auch deshalb als existenzielle Strategie der Zukunft, weil die Beratungsindustrie auf allen Ebenen massiv für diesen profitablen Wachstumsmarkt aufgerüstet hat. Egal ob McKinsey, BCG, Accenture oder wer auch immer. Alle können jetzt agile Transformation und verkaufen sie letztlich als konsumierbares Endprodukt für Unternehmen aller Größen und Branchen.  Bei diesen Produkten geht es wenn man genau hinsieht wie schon zu Beginn beschrieben zu ganz großen Teilen um Strukturen, Prozesse und Methoden. Dadurch entsteht meines Erachtens eine klare Erwartungshaltung des Senior Managements an eine agile Transformation: Sie ist klar definiert und man kann sie verwalten.

Hier schließt sich der Kreis zu den weiter oben beschriebenen Excel-Monstern. Sie sind das Werkzeug der Wahl mit der Absicht diese Verwaltbarkeit herzustellen. Je mehr Informationen sie über den Status, Fortschritt, usw. besitzen, um so vermeintlich besser auch die daraus resultierenden Erkenntnisse für notwendige Entscheidungen durch das Management.

Meine Hypothese: Obere Führungseben haben selbstverständlich die Absicht Ihr Unternehmen für den Wettbewerb und die Leistungserbringung der Zukunft zu rüsten. Aus diesem Grund bewerten sie unter anderem die agile Transformation als probates Mittel dafür. Wie jede Maßnahme wird auch diese gerne in die Organisation hinein delegiert und nicht mit wehenden Fahnen selbst angeführt. Somit verlieren sie meiner Auffassung nach leicht die Wahrnehmung, selbst auch Teil dieser Transformation zu sein und halten sich normalerweise aus dem operativen Geschehen heraus. Trotzdem bleiben sie für den Erfolg einer Transformation vor dem Aufsichtsrat, Aktionären oder den Anteilseignern verantwortlich – accountable wie man so schön sagt. Aus diesem Grund müssen Sie wissen was und wie es läuft, um ihrer Verantwortung gerecht zu werden und bestehen daher nur allzu verständlich in der Rolle des Sponsors auf eine lückenlose Projektierung und Verwaltung dieser.

4 Warum scheitern agile Transformationen?

Warum Transformationen scheitern, nie wirklich beginnen oder einfach nicht annähernd die gewünschte Wirksamkeit entfachen, ist definitiv nicht einfach zu beantworten. Projektiert und verwaltet werden sie ja zumeist gut, aber ein echter Paradigmenwechsel scheint trotz aller Anstrengungen nicht so recht gelingen zu wollen. Strukturen wurden verändert, neue Prozesse eingeführt und es wird so gut es geht nach neuen agilen Methoden gearbeitet. Was aus bleibt ist meist aber eine signifikante Steigerung der Leistung der Teams und Mitarbeiter bezüglich Output und Outcome ihrer Arbeit.

Neues Spielfeld und alte Regeln

Mein Eindruck ist, dass sich die Situation der Mitarbeiter im Vergleich zu „vor der agilen Transformation“ teilweise sogar noch verschlechtert hat. Davor wussten diese wenigsten wie das Spiel funktioniert, doch jetzt haben sich alle Regeln und Rahmenbedingungen für sie verändert. Sie sind meist noch unerfahren mit der neuen Herangehensweise und das schafft zusätzlich große Unsicherheiten. Das mittlere und obere Management spielt aber in dieser veränderten Gegebenheit immer noch nach den „alten“ Regeln. Einerseits erzählt man den Teams sie seien jetzt „Empowered & Autonom“ und sollen z.B. ihre Produkte gestalten und Entscheidungen selber fällen. Im gleichen Atemzug bekommen sie aber von den hierarchischen Führungsebenen oder Projektleitern wie jeher genau gesagt was, wie und bis wann sie etwas zu tun haben. Sie sollen sich in Offenheit und Transparenz üben und sehen sich nach wie vor geschlossenen Management Zirkeln und nur spärlichem und selektiven Informationsfluss gegenüber. Viele Product Manager / Owner und Mitarbeiter in Teams berichten mir davon, dass sie zu großen Teilen bei kritischen Entscheidungen ihres Produktes noch nicht mal mit am Tisch sitzen und Prioritäten werden schon mal scheinbar nach Belieben und ohne Begründung in kürzesten Abständen verändert.

„Houston we have a Authentizitätsproblem“

Wenn man das gesamte Geschehen so betrachtet, drängt sich einem förmlich der Schluss auf, dass zwar einerseits Inhalte und Prinzipien des agilen Arbeitsparadigmas gepredigt werden, aber im tatsächlichen „Doing“ nicht berücksichtigt werden. Somit fallen die Grundsätze der agilen Prinzipien und die tatsächliche angewandte Praxis oft massiv auseinander, was letztlich in einem Authentizitätsproblem der verantwortlichen Führungskräfte mündet. Also das was sie sagen und was sie letztlich tun sind „zwei paar Stiefel“.

Und genau das ist eine der markantesten Sollbruchstellen der ganzen Thematik. Während sich bei Mitarbeitern, Teams und übergeordneten fachlichen Rollen, Art der Zusammenarbeit und Herangehensweisen komplett verändert haben, verhalten sich Führungskräfte meist genau gleich wie sie es immer getan haben. Diese sicherlich nicht absichtliche, unbewusste Verhalten der Unternehmensverantwortlichen und Führungskräften schafft nicht nur Ablehnung und Misstrauen, sondern sorgt auch für großen Frust und Unmut bei den betroffenen Mitarbeitern. Im Endeffekt wird dadurch die Glaubwürdigkeit und Bedeutung der agilen Transformation ad absurdum geführt und ein Scheitern sehr wahrscheinlich.

Natürlich wäre es absolut unseriös das Scheitern von agilen Transformationen auf fehlende oder mangelnde Leadership zu reduzieren und Unternehmensverantwortlichen & Führungskräften alleinig die Verantwortung dafür zuzuschreiben. Dennoch finde ich es persönlich mehr als nur wert darüber ausgiebig zu reflektieren und ein allgemeines Bewusstsein und Sensibilität dafür zu schaffen. Wer Verhalten verändern möchte muss Menschen verstehen – oder wie es Simon Sinek so treffend formuliert hat: „Wenn Sie die Menschen nicht verstehen, verstehen Sie auch das Geschäft nicht“

Was haben „Menschen verstehen“ und erfolgreiche agile Transformationen gemeinsam?

Diese Frage lässt sich nur beantworten, wenn wir uns fragen, was denn letztlich noch einmal das Ziel der ganzen Transformation war? Unternehmen müssen sich verändern, damit sie in der Lage sind den Anforderungen des Marktes und damit ihrer Kunden zu entsprechen. Es geht um Schnelle, kundenrelevante und qualitativ hochwertige Innovation. Die erfolgreichsten Unternehmen der aktuellen Zeit wie Google, Apple, usw. zeigen uns ganz unverhohlen, wie man das heute macht. Es sind kleine, autonome Teams, die mit einem maximalen Grad an Empowerment, Interdisziplinarität, handwerklichen Fertigkeiten, einem gemeinsamen Anliegen und einer großen Portion Mut und intrinsischer Motivation sich aufmachen, um die Welt zu verändern. Nur wenn diese Bedingungen wirklich vorherrschen und die Teams sich innerhalb der vorhandenen Parameter frei entfalten können, entsteht der Raum für die „notwendige Magie“, um großartige Produkte erdenken, gestalten und liefern zu können.

Was wie Pathos klingt ist tausendfach gelebte Realität für diese Teams besonders im Sillicon Valley. Effektive Leadership wurde dort schon lange als der zentrale Erfolgsfaktor erkannt, um die entsprechenden „high performing creativity environments“ zu schaffen. Google hatte sogar mal eine Zeit alle Führungskräfte abgeschafft, was allerdings als großer Fehler erkannt und angestoßen durch Executive Coach Bill Campell von den Goolge Gründern folgerichtig korrigiert wurde.

Wer sich in diesem Thema vertiefen möchte empfehle ich zum einen re:work von Google – einer offen Plattform wo sich das Unternehmen mit all seinen Learnings und Erkenntnissen in die Karten schauen lässt. Zudem unbedingt auch die Bücher von Daniel Coyle „The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups“ und Marty Cagan „Inspired: How to Create Tech Products Customers Love“ (auch als Hörbücher bei audible erhältlich [unbeauftragte, unbezahlte Werbung]).

Wer genau hinsieht erkennt, dass es sich bei Effective Leadership vor allem darum handelt, ein Umfeld für die Arbeit in diesem Teams zu schaffen. Und genau dafür zeichnen sich Führungskräfte in diesen Unternehmen verantwortlich. Sie sind „Servant / Supportive Leader“. Sie sind bescheiden, wirken ausgleichend und dienen den Leuten in den Teams und helfen sie erfolgreich zu machen. Sie selbst fungieren nicht als Vorgabenmacher sondern coachen, inspirieren und ermuntern unter anderem Ihre Leute, um selbst auf die besten Ideen und Ansätze zu kommen. Überhaupt gibt es eine sehr klare Vorstellung davon wie gute und gelingende Leadership aussieht und gerne verweise ich an dieser Stelle auf meine „Effective Leadership Matrix“, die Führungskräften aller Hierarchieebenen hilft diesen Anforderungen an die neuen Gegebenheiten gerecht zu werden. Zudem ist sie unverzichtbar  für datenbasierte, persönliche Weiterentwicklung von Führungskräften, die auch im Rahmen von Leadership Performance Coaching Anwendung findet.

5 Was sind Ansätze um Effective Leadership zu kultivieren?

Über die Bedeutung von Leadership und ihre statistische Korrelation und Kausalität zu hoch-performanten Umfeldern und Teams gibt es heutzutage keinen Zweifel mehr. Fakt ist, dass man sie nicht verordnen kann, sondern auf Freiwilligkeit der Geführten basiert. Menschen führen zu können entsteht nicht durch Autorität und hierarchische Höherstellung sondern dadurch, dass sich Menschen einem Leader anschließen und führen lassen wollen. Leader bin ich also nur, wenn ich in diesem Sinne auch „Follower“ habe. Und Menschen sind nur Follower von Leuten, von denen sie überzeugt und die es ihnen Wert sind, weil es für sie aus ganz unterschiedlicher Motivation und Bedürfnissen heraus sinnvoll und vorteilhaft ist, ihnen zu folgen.

Gute und wirksame Leadership lässt sich konkret an Verhalten und Eigenschaften (vgl. „Effective Leadership Matrix“) bemessen und zudem ist sie wie auch im Sport zu großen Teilen trainierbar. Genau um dieses Training geht es. Führungskräfte können ihre Leadership Fertigkeit und Wirksamkeit strukturiert trainieren, indem sie sich regelmäßig und im geeigneten Umfang in den „Workout“ begeben. Die Erfahrung hat gezeigt, dass „Group Workout“ hier der Schlüssel zum Erfolg ist und leider genau wie im Sport gilt: Wer rastet der rostet 🙂

Das können Sie konkret machen: Leadership Working Session

Eine intensive, offene und regelmäßige wöchentliche Auseinandersetzung als „Leadership Working Session“ von ca. 1,5-2 Stunden aller Führungskräfte in verschiedenen Working Groups (ca. 8-12 Personen max.). Am besten sind die Gruppen mit allen Hierarchieebenen durchmischt und das Format wird von einem externen Coach vorbereitet und  moderiert. Neutrale, externe Coaches eigenen sich dafür insofern so gut, weil sie nicht Teil des Systems sind und dieses Format nur gelingt, wenn eine große Vertraulichkeit, Sicherheit und Offenheit in der Gruppe entsteht. Ein externer Coach hat auch keine internen Ambitionen in dem jeweiligen Unternehmen Karriere machen zu wollen oder bringt eine eigene politische Agenda mit, die die Dynamik der Gruppe beeinflussen würde. Zudem hat sich gezeigt, dass sich vor allem hohe Führungskräfte deutlich leichter damit tun von einem Außenstehenden moderiert zu werden. Natürlich sollte es das Ziel sein den externen Coach mittel- bis langfristig zu ersetzen. Dafür gibt es auch Best Practices, die ich gerne separat in einem anderen Artikel beschreiben werde.

Am Anfang einer jeden Reise steht ein „Kick-Off“ für die Leadership Working Session, um den Hintergrund („WHY“), die Herangehensweise („HOW“) und die Ziele („WHAT“) des regelmäßigen Formates mit der Gruppe zu besprechen. Es gilt die Teilnehmer möglichst als allererstes von der Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit dieses Formates zu überzeugen, sie für die Mission und diese Reise zu inspirieren und zu begeistern. Planen Sie 10- 15 Minuten dafür mit der maximal hochrangigen Führungskraft, die sie als Promotor bekommen können – CEO, CTO, usw., ein. Diesen Kick-Off kann man auch als großen „Big Room Event“ mit allen Führungskräften oder eines bestimmten Bereiches veranstalten (wenn mal gerade nicht COVID-19 ist…), um noch mehr Gewicht und Betonung für dieses essentielle Workout ins Bewusstsein zu rufen. Zudem ist es ein klares öffentliches Signal der Unternehmensleitung wie ernst sie das Thema unter anderem nehmen, wie Ihre eigene Erwartungshaltung an die Führungskultur aussieht und welche Bedeutsamkeit diese Sessions für die agile Transformation als Ganzes haben.

Erste Themen einsammeln, priorisieren und referenzieren

Des Weiteren gibt es geschickter Weise auch einen Agenda Punkt für das Einsammeln der ersten Themen die brennen oder drücken. Idee ist es die Gruppe ihr eigenes priorisiertes Backlog an Themen aufbauen zu lassen, die ihnen in der täglichen Arbeit begegnen und Fragen, Zweifel oder Probleme aufgeworfen haben. Diese Themen werden dann im nächsten Schritt der „Effective Leadership Matrix“ zugeordnet, um einen Referenz auf die datengestützte Entwicklung von Führungskräften zu haben. Außerdem sorgen wir so dafür, dass diese nicht im luftleeren Raum und Gedöns des Alltagsgeschäfts verloren gehen. Damit entsteht ein kollektives Bewusstsein für Herausforderungen, Stärken und Schwächen jedes Einzelnen und gleichzeitig sorgt die Gruppenerfahrung aber auch für die Entlastung des Individuums.

Durch diese Art der Herangehensweise stellen wir sicher, dass sich die Kollegen gehört, verstanden und mitgenommen fühlen und sie den Zeit-invest als großen persönlichen Nutzen für sich und ihre Teams / Mitarbeiter empfinden. Gleichzeitig sind diese Themen alle mit den Verhaltensweisen und Eigenschaften von wirksamer Leadership verbunden und somit kann sich die Gruppe gemeinsam oder auch jeder Einzelne diesen Themen strukturiert stellen und daran wachsen.

„Vegas Baby – What happens in Vegas stays in Vegas!“

Für die identifizierten und von der Gruppe priorisierten Themen müssen durch den Moderator moderne, interaktive Formate entwickelt werden, die maximal viel Möglichkeit zur aktiven Teilnahme geben und voller abwechslungsreicher Aufgaben für jeden Einzelnen oder in kleineren Gruppen zum Miteinander bieten. Zentral ist der Aspekt, dass man eine generelle Verschwiegenheitsklausel am Anfang jeder Session erneut noch einmal als Grundregel mitgibt. Diese schafft einen Rahmen des Vertrauens sich zu öffnen und gemeinsam verwundbar zu sein ohne dabei karrieretechnische Konsequenzen befürchten zu müssen und auch nicht außerhalb einer Sitzung noch einmal auf „Themen“ angesprochen zu werden.  Regelverletzungen dürfen nicht Folgenlos bleiben, da sonst das Vertrauen und die Qualität der offenen Auseinandersetzung innerhalb der Gruppe verloren geht und damit auch keinen echten Nutzen mehr entfacht.

Völlig klar ist, dass Sie Unmengen von „Super Sticky Post-It’s“ [unbezahlte und nicht beauftragte Werbung] in sämtlichen Formaten besitzen sollten. Die normalen fallen einfach zu leicht wieder von Wänden und Brownpapers runter und sind dann meistens nicht mehr zuzuordnen. Dicke Marker (ich stehe persönlich total auf Neuland Stifte – BigOne und Outliner [unbezahlte und nicht beauftragte Werbung] – mindestens einen für jeden, Moderationsklebeband, und überhaupt alles was Sie sinnvoll für die Moderation und kreatives Arbeiten gebrauchen können.

Tische weg, Stuhlkreis bilden oder noch besser: bitte alle aufstehen 🙂

Um die Kollegen in diesen Sessions maximal zu aktivieren und zu fordern, sollten Sie die gesamte Bandbreite an Gruppeninteraktionsmethoden auffahren die aktuell „state of the art“ sind. Wichtig ist dabei, dass Sie einen Raum schaffen, wo Interaktion und Bewegung möglich sind. Am besten sorgen Sie dafür einen Raum ohne Tische zu haben – oder diese einfach wenn möglich an den Rand zu stellen. Je nach Gusto können Sie einen Stuhlkreis oder U bilden oder in der fortgeschrittenen Variante keinerlei Möglichkeit zum Sitzen für die Teilnehmer anbieten. Bitte beachten Sie jedoch, dass es immer Kollegen gibt, die eine körperliche Einschränkung haben können, die Sitzen für sie erforderlich macht.

Um Interaktion zwischen den Mitgliedern der Gruppe zu generieren eignen sich folgende Workshop- und Moderationstechniken:

• Kurzes initiales Einzelbrainstorming zu einer Frage, Problem oder einem Begriff
• „1,2,4, all“ mit Beschränkung von Maximalanzahl von Ergebnissen
• World Cafe
• Perfect World
• Lean Coffee
• Circle of Influence
• …

Es empfiehlt sich die Formate jeweils im Vorfeld minutengenau zu konzipieren und mit Hilfe eines TimeTimers [unbezahlte und nicht beauftragte Werbung] oder einem anderen Chronographen entsprechend Time Boxed durchzuführen.

Netter Nebeneffekt ist, dass man sich eine ganze Bibliothek von interaktiven Leadership Workout Formaten aufbauen kann, die nicht nur wiederverwendbar sind, sondern auch einen reichen Fundus für Ideen und neue Formate darstellen. Zudem erleichtert das auch den Einstieg für neue Kollegen und Moderatoren dieser Formate deutlich.

Generische Struktur einer Workout Session

Es gibt nicht das einheitliche Standardformat für diese Sessions. Sie sind inhaltlich sehr individuell je nach Thema auch in Bezug auf die Moderations- und Interaktionstechniken zu gestalten. Denn manchmal ist es wichtig eher einen breiten Fächer zu öffnen und ein andermal muss man sich eher fokussieren. Dennoch hat sich in der Praxis folgende generische Grundstruktur für eine „Leadership Working Session“ (120 Minuten) sehr bewährt:

15 Minuten | Welcome & Kurzer Check-In

• 5 Minuten Puffer zum Ankommen der Teilnehmer
• Begrüßung und Kurzvorstellung Ziel des Workouts
• Einer nach dem anderen: „Präsent werden durch Stimme“
  • Wie geht es mir?
  • Was beschäftigt mich gerade?
  • Wie ist es mir mit meinem „Learning Objective“ ergangen?
• Erinnerung an „House Rules“
  • „Vegas Baby!“
  • Digital detox (keine Mails checken, telefonieren oder anderes im Raum -> bitte einfach rausgehen!)

60 Minuten | Intro Thema, Übung & „Way Forward“

• Thema aufmachen, beleuchten, sich darüber austauschen, miteinander verhandeln, fokussieren und priorisieren
• Gruppen / Persönliche Learnings identifizieren
• „Way forward“ definieren – also was fangen wir mit der Erkenntnis an?

20 Minuten | Kurze offene Runde Selbstreflektion über die Session

Einer nach dem anderen:

• was habe ich heute gelernt?
• was hat mich persönlich überrascht?
• was möchte ich in Zukunft anders machen?
• was ist mein Entwicklungsfokus für die kommende Woche?

10 Minuten | Backlog Refinement

• Aktuelles Thema ausreichend besprochen (J/N)?
• Neue Themen vorhanden? Andere obsolet geworden?
• Bestehendes Backlog neu priorisieren => Thema für die kommende Session

5 – 10 Minuten | Check-Out

• „How was it?“ (NPS Messung der Veranstaltung -> entweder elektronisch oder per Klebepunkt)
• AAR (After Action Review) – was haben wir gemacht und was können wir als Gruppe in Zukunft besser machen?

Kreuz und quer:

• Abschließende Gedanken (wer welche hat…)
• Feedback an die Runde
• Wünsche und Erwartungen für zukünftige Sessions

So, das sollte erst einmal genug Input für den Anfang sein. Seien Sie kreativ! Trauen Sie sich und Ihren Kollegen etwas zu! Dieses Format ist wirklich kein „Rocket Science“ und Sie werden sehen wie es ab dem 2. und 3. Mal extrem viel entspannter und selbstverständlicher wird.

Wünschen Sie Hilfe oder haben Sie Fragen zu diesem Format oder meinen Artikel?